華為TP48300A-HX09D1室外一體化電源柜功率18KW 華為TP48200A品牌華為型號TP48300A-HX09D1加工定制否額定電流300A工作電壓39V～60VV輸入電壓80-300V頻率45~65HZ穩(wěn)壓精度≤±0.6%穩(wěn)流精度97%產(chǎn)品認(rèn)證ISO9001紋波系數(shù)95%功率因數(shù)5工作溫度范圍-40℃～45℃ （北方型） -10℃～45℃ （南方型）℃外殼材質(zhì)其他殼體防護(hù)等級其他重量≤100（包含整流模塊）kg廠家華為　　1．關(guān)注系統(tǒng)節(jié)能　　在對供配電系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮采取節(jié)能措施。
　　在供配電系統(tǒng)的設(shè)計(jì)階段，除必要的供電環(huán)節(jié)外，應(yīng)避免增加多余的供電環(huán)節(jié)，減少由于過多供電環(huán)節(jié)造成的電能損耗。
　　電源設(shè)備機(jī)房的設(shè)置和變配電系統(tǒng)的組成應(yīng)根據(jù)通信局房的發(fā)展規(guī)劃、總體布局、建筑面積、通信的工藝需求、負(fù)荷容量、供電距離及分布、用電設(shè)備特點(diǎn)等因素合理選擇集中供電和分散供電方式，使供電電源盡量靠近負(fù)荷中心，降低導(dǎo)線使用量，合理選擇導(dǎo)線截面、線路敷設(shè)方案，降低配電線路損耗。
電源系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)各提供的近、遠(yuǎn)期負(fù)荷進(jìn)行合理規(guī)劃、分步建設(shè)。
　　1.1 供電方式的選擇　　供電方式一般分為：集中式供電系統(tǒng)和分布式供電。
現(xiàn)代電力電子系統(tǒng)一般采用采用分布式供電系統(tǒng)，以滿足高可靠性設(shè)備的要求。
　　1.2 電路拓?fù)涞倪x擇　　開關(guān)電源一般采用單端正激式、單端反激式、雙管正激式、雙單端正激式、雙正激式、推挽式、半橋、全橋等八種拓?fù)洹?br>其中雙管正激式、雙正激式和半橋電路的開關(guān)管承壓僅為輸入電源電壓，60%降額時(shí)選用600 V的開關(guān)管比較容易，而且不會出現(xiàn)單向偏磁飽和的問題，這三種拓?fù)湓诟邏狠斎腚娐分械玫綇V泛的應(yīng)用。
　　1 .3 功率因數(shù)校正技術(shù)　　開關(guān)電源的諧波電流污染電網(wǎng)，干擾了其它共網(wǎng)設(shè)備，還可能會使采用三相四線制的中線電流過大，引發(fā)事故，解決途徑之一是采用具有功率因素校正技術(shù)的開關(guān)電源。
　　1.4 控制策略的選擇　　在中小功率的電源中，電流型PWM控制是大量采用的方法，在 DC-DC變換器中輸出紋波可以控制在10 mV，優(yōu)于電壓型控制的常規(guī)電源。
　　硬開關(guān)技術(shù)因開關(guān)損耗的限制，開關(guān)頻率一般在350 kHz以下;軟開關(guān)技術(shù)是使開關(guān)器件在零電壓或零電流狀態(tài)下開關(guān)，實(shí)現(xiàn)開關(guān)損耗為零，從而可將開關(guān)頻率提高到兆赫級水平，此技術(shù)主要應(yīng)用于大功率系統(tǒng)，小功率系統(tǒng)中較少見。
　　1.5 元器件的選用　　因?yàn)樵骷苯記Q定了電源的可靠性，所以元器件的選用是非常重要。
元器件的失效主要集中在以下四點(diǎn)：制造質(zhì)量問題、器件可靠性的問題、設(shè)計(jì)問題、損耗問題。
在使用中應(yīng)對此予以足夠重視。
　　1.6 保護(hù)電路　　為使電源能在各種惡劣環(huán)境下可靠地工作，應(yīng)在設(shè)計(jì)時(shí)加入多種保護(hù)電路，如防浪涌沖擊、過欠壓、過載、短路、過熱等保護(hù)電路。
　　應(yīng)用范圍　　? 1.本產(chǎn)品應(yīng)在符合設(shè)計(jì)規(guī)格要求的環(huán)境下（電網(wǎng)、輸入電壓、溫度、濕度等）使　　用，否則可能造成產(chǎn)品故障，由此引發(fā)的產(chǎn)品功能異?；虿考p壞不在產(chǎn)品質(zhì)量　　保證范圍之內(nèi)。
　　? 2. 在進(jìn)行本產(chǎn)品的各項(xiàng)操作時(shí)，必須嚴(yán)格遵守由華為公司提供的相關(guān)設(shè)備注意事項(xiàng)　　和特殊安全指示。
負(fù)責(zé)安裝、維護(hù)華為設(shè)備的人員，必須先經(jīng)嚴(yán)格培訓(xùn)，了解各　　種安全注意事項(xiàng)，掌握正確的操作方法之后，方可安裝、操作和維護(hù)設(shè)備。
華為　　公司不承擔(dān)任何因違反通用安全操作要求和使用設(shè)備安全標(biāo)準(zhǔn)而造成的責(zé)任。
　　3. 操作人員應(yīng)遵守當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和規(guī)范。
手冊中的安全注意事項(xiàng)僅作為當(dāng)?shù)匕踩?guī)范的補(bǔ)充。
　　4. 禁止在雷雨天氣下操作設(shè)備和電纜。
　　5. 禁止將設(shè)備置于易燃、易爆氣體或煙霧的環(huán)境中，禁止在該種環(huán)境下進(jìn)行任何操作。
　　6. 禁止用水清洗設(shè)備內(nèi)部或外部的電氣零部件。
　　7. 禁止將安全特低電壓（SELV）電路端子連接到通訊網(wǎng)絡(luò)電壓（TNV）電路端子。
　　8.操作時(shí)嚴(yán)禁在手腕上佩戴手表、手鏈、手鐲、戒指等易導(dǎo)電物體。
　　9.操作過程中必須使用專用絕緣工具。
　　10. 安裝或維護(hù)操作必須符合任務(wù)的步驟順序，沒有生產(chǎn)商的允許不要擅自更改設(shè)備的結(jié)構(gòu)和安裝順序。
　　11. 接觸任何導(dǎo)體表面或端子之前使用電表測量接觸點(diǎn)的電壓，確認(rèn)接觸點(diǎn)無電壓或電壓在預(yù)知的范圍之內(nèi)。
　　12. 安裝、拆除電源線纜時(shí)，應(yīng)確保斷開相應(yīng)的回路，防止產(chǎn)生電弧或電火花。
　　13. 如果系統(tǒng)未連接電池或者容量不足，維護(hù)或更換部件有可能導(dǎo)致負(fù)載掉電。
確保重要負(fù)載的開關(guān)閉合，且不能同時(shí)斷開電池開關(guān)和交流輸入開關(guān)。
　　14. 如果電纜的儲存環(huán)境溫度在零度以下，在進(jìn)行敷設(shè)布放操作前，必須將電纜移置室溫環(huán)境下儲存 24 小時(shí)以上。
　　15. 設(shè)備安裝完成后，用戶應(yīng)按照用戶手冊要求對設(shè)備進(jìn)行例行檢查和維護(hù)，及時(shí)更換故障部件，以保障設(shè)備安全運(yùn)行1967年大學(xué)畢業(yè)后，任正非選擇了應(yīng)征入伍，成為了受人羨慕的解放軍戰(zhàn)士。
任正非非常聰明，在軍隊(duì)里取得了多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)了國家空白，得到領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)友的認(rèn)可。
可是，由于父親的原因，他卻未曾獲得到嘉獎。
失之東隅收之桑榆，這讓他磨練出了寵辱不驚的心態(tài)。
任正非說：“我習(xí)慣了不得獎的平靜生活，這也培養(yǎng)了我今天不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)。
”軍旅生涯影響了任正非的性格和處事作風(fēng)，他做事雷厲風(fēng)行，說話直來直去，脾氣暴躁、不留情面，在管理華為時(shí)也能看到軍隊(duì)的烙印，早期的華為實(shí)施軍事化管理，還曾經(jīng)有過唱軍歌的傳統(tǒng)。
在軍隊(duì)里渡過了14個(gè)年頭，1982年，38的任正非為了能夠陪伴家人，決定轉(zhuǎn)業(yè)。
任正非轉(zhuǎn)業(yè)去了深圳**的企業(yè)之一—南油集團(tuán)工作。
此時(shí)任正非的第一任夫人孟軍已經(jīng)是南油集團(tuán)的高層了。
孟軍是四川省領(lǐng)導(dǎo)的女兒，兩人育有一子一女，兒子任平和女兒孟晚舟。
此時(shí)的任正非一腔抱負(fù)，一心想著大展拳腳、大干一場。
但事與愿違，任正非身上還保持著軍隊(duì)的辦事作風(fēng)，不適應(yīng)講究靈活和變通的商品經(jīng)濟(jì)活動。
在生意中被人騙走了200萬元。
當(dāng)年的200萬元，那可是天文數(shù)字，任正非只能引咎辭職。
這時(shí)，任正非與孟軍的感情生活也走到了盡頭。
任正非后來曾感嘆道，生活無常，愛情難測，年輕時(shí)滿腔熱情但感情失意，功成名就后愛人卻早已遠(yuǎn)去。
愛情失意，事業(yè)也遭遇滑鐵盧，但這些沒有打倒硬漢任正非。
遭遇中年危機(jī)的任正非，沒有被挫折嚇到，反而重整旗鼓，走上了下海創(chuàng)業(yè)干實(shí)事的道路。
03.1987年，43歲的任正非和他人籌集了21000元，在深圳灣畔雜草叢生的兩間“簡易房”里，創(chuàng)辦了華為。
誰也想不到，這樣的一個(gè)小公司，日后會走向世界，成為通信制造業(yè)一顆耀眼的“明星”。
剛開始，華為靠做HAX交換機(jī)的代理商賺了第一桶金。
任正非目光長久，做代理商畢竟不是長久之計(jì)，他要做華為自己的產(chǎn)品。
做自己的產(chǎn)品，才能有核心競爭力，才能在日后的競爭中屹立不倒。
任正非組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，任用華中科技大學(xué)碩士出身的鄭保用為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。
經(jīng)過苦心研發(fā)，HJD48交換機(jī)面市。
在一年的時(shí)間里，華為取得了1億元的銷售額，員工數(shù)量也從1人增加到100人。
任正非有干勁，有沖勁，也有一腔為民族工業(yè)獨(dú)立而奮斗的豪氣。
從代理產(chǎn)品到自主研發(fā)，公司要損失眼前的利益。
同樣地，在華為研發(fā)的局用交換機(jī)不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，剛剛推出就面臨著沒有市場的尷尬局面時(shí)，任正非沒有執(zhí)著于眼前的利益，他背水一戰(zhàn)，把所有剩余資金和人員全面投入到了C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)。
任正非是一個(gè)有著狼性精神的人，他能夠敏銳感知商機(jī)、有快速的反應(yīng)速度、能果斷決策抓住時(shí)機(jī)、強(qiáng)勁的執(zhí)行力。
正是他的狼性精神，才做出正確判斷，頂住壓力背水一戰(zhàn)。
雖然過程很艱辛，但結(jié)果是好的。
值得一提的是，任正非有著非常好的口才。
創(chuàng)業(yè)初期，華為公司只是一個(gè)破舊的大工廠，一邊是辦公室，堆放著各種器材，一邊是拼搭的簡易床。
在狼性精神的引領(lǐng)和非凡口才的鼓舞下，任正非讓員工們相信，他們所從事的是一項(xiàng)有遠(yuǎn)大前途的事業(yè)。
員工們常常廢寢忘食地工作，干勁十足。
他說過一句很有煽動性的話：讓員工以后買房子要選陽臺大且朝南的房子，以后可以用來曬分到的錢。
04.任正非在通信制造業(yè)嶄露頭角，但也面臨著不少競爭對手。
當(dāng)時(shí)中國通信產(chǎn)業(yè)中存在“七國八制”的混亂局面--美國的朗訊、瑞典愛立信、德國西門子、比利時(shí)貝爾、加拿大北電、法國阿爾卡特和日本的NEC、富士通。
當(dāng)時(shí)，無論是技術(shù)、科研力量，還是財(cái)力，國外企業(yè)都具有很大的優(yōu)勢，華為是怎樣一步步打敗這些競爭對手的呢？任正非年輕時(shí)讀的《選集》發(fā)揮作用了，他采用了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)了國外公司沒有看中的農(nóng)村市場，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步拿下了城市的份額。
華為十分看重售后服務(wù)，一切以客戶為中心。
任正非說：“我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度為評價(jià)依據(jù)。
”不管是荒涼的大漠，還是貧瘠的高原，只要客戶有需求，華為的員工不分白天黑夜，總能快速地解決問題。
在與國外競爭的同時(shí)，國內(nèi)的競爭對手也不容小覷。
國內(nèi)的情況是四足鼎立：巨龍、大唐、中興、華為，簡稱“巨大中華”。
巨龍和大唐因?yàn)轶w制問題，在市場競爭中逐漸敗下陣來，只剩下中興和華為二虎相爭。
兩家公司同在深圳，企業(yè)文化也有驚人的相似，同樣有著振興中華的夢想，同樣的市場定位，還有一個(gè)*直接的共性點(diǎn)--生產(chǎn)同類產(chǎn)品。
1998年，兩家公司在市場的競爭中走上了法庭，各自狀告對方，都獲得了相應(yīng)的賠償。
再看十年之后的今天，中興已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為。
這大概與兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)，中興創(chuàng)始人侯為貴擁有傳統(tǒng)文化人的儒雅，一向鐘情于謙恭平和的“中庸”作風(fēng)，而任正非骨子里帶著常人沒有的韌性和倔強(qiáng)，喜歡主動競爭。
05.華為在國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，便開始四處征戰(zhàn)。
進(jìn)入俄羅斯市場，挺進(jìn)非洲與拉美，牽手英國電信，開拓了荷蘭、德國市場，*后進(jìn)駐美國。
美國無疑是世界上第一科技強(qiáng)國，也是國外企業(yè)*難進(jìn)入的市場。
任正非采用的是“先易后難、由淺入深，層層擊破”的戰(zhàn)略方針。
2002年，華為在德克薩斯州成立了一家子公司。
不可避免地，華為要與“地頭蛇”展開一場殊死決斗。
在美國電信市場中，*有名望和實(shí)力的要數(shù)思科系統(tǒng)公司。
華為產(chǎn)品性能、技術(shù)含量與思科的產(chǎn)品不相上下，價(jià)錢卻比思科的產(chǎn)品低20%。
這一年，華為在美國市場的銷售額比上年增長了70%，這令思科如坐針氈。
思科采取的競爭方式是：起訴華為，聲稱華為侵犯了思科的各種知識產(chǎn)權(quán)。
古話說的好：“是福不是禍，是禍躲不過”。
任正非明白，思科在意的不是賠償，而是徹底遏制華為的品牌勢力在美國市場的持續(xù)增長。
他給出了*高指示：“敢打才能和，小輸就是贏。
”不出所料，第一次交鋒，華為敗下陣來。
任正非沒有自暴自棄，更換了公關(guān)公司和侓師事務(wù)所。
2003年3月17日，華為重返法庭，與思科打了個(gè)平手。
2004年下半年以后，雙方簽定了正式和解協(xié)議。
華為和思科的這一較量被稱為“世紀(jì)之訟”。
表面上看，思科和華為沒有分出勝負(fù)，實(shí)際上，華為是戰(zhàn)略意義上的勝利者。
華為不但在美國站穩(wěn)了腳跟，還大大提升了品牌知名度。
這次“世紀(jì)之訟”，也證明了任正非強(qiáng)調(diào)研發(fā)的決策是正確的。
自此之后，華為更是鞏固了產(chǎn)品研發(fā)的核心地位，每年拿出銷售收入的10%-15%用于研發(fā)。
華為一直沒有停下研發(fā)的腳步，從通信到企業(yè)網(wǎng)、從云計(jì)算到手機(jī)，華為一直緊跟市場的節(jié)奏，打造核心競爭力。
這一切離不開任正非的領(lǐng)導(dǎo)。
任正非不但決策了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，還大刀闊斧引進(jìn)了西方的管理體系，融合到自己的管理中，打造軟實(shí)力。
他說：“華為公司從一個(gè)公司發(fā)展過來，是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國那么豐富。
發(fā)展憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借助美國的經(jīng)驗(yàn)和方法，借用外腦。
”06.一個(gè)好的***，不但指引方向，還要學(xué)會管理。
從這方面來說，任正非是一個(gè)杰出的企業(yè)家。
他個(gè)性鮮明、擁有非凡的智慧，帶領(lǐng)華為在國內(nèi)外取得了一次又一次的勝利，卻沒有沉迷于掌聲和鮮花之中。
盡管以一言九鼎、雷厲風(fēng)行著稱，但任正非在日常工作生活中行事低調(diào)、處事嚴(yán)謹(jǐn)、非常親民。
有一次，華為的幾個(gè)基層干部覺得出差報(bào)銷不方便，便在電梯里吐槽財(cái)務(wù)管理不健全。
當(dāng)他們上到7樓時(shí)，迎面遇到了任正非。
他們說話聲音不算小，任正非正好聽見。
幾個(gè)小干部心生恐懼，一直擔(dān)心自己被罵。
沒想到，半個(gè)月后，公司重新制定了一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
原來，任正非聽取了他們的“吐槽”，改進(jìn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
那個(gè)基層干部紛紛贊揚(yáng)任正非的大氣和寬厚。
任正非本可以享受**的生活，但他生活得非常樸素、平凡。
穿衣服不修邊幅；出門不帶司機(jī)和助理，甚至出差或出行都不配專車；在食堂自己拿餐盤、打飯…….正如《任正非傳》所說：“任正非是低調(diào)與張揚(yáng)、謙卑與強(qiáng)勢的的共同體。
他以自己的個(gè)性、智慧、意志力，在中國企業(yè)發(fā)展史上創(chuàng)造了不朽的業(yè)績，也為世界科技做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。
”